Handreiking

Post on 25 augustus 2016
Hits: 302

Handreiking ‘Huis van de Waard’

Inleiding 

In het kader van de transities is de gemeente Molenwaard in 2013 gestart met de pilot ‘het Huis van de Waard’. Het idee van de pilot is ontstaan in de aanloop naar de transities binnen het sociaal domein van Rijk naar de gemeente, welke gepaard zouden gaan met kortingen/bezuinigingen. De gemeente wil voor zijn inwoners staan en is op zoek gegaan naar mogelijkheden om mensen met een mogelijk aflopende AWBZ indicatie voor dagbesteding en begeleiding niet tussen wal en schip te laten vallen. In haar beleidsplan Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) 2012-2015 beschrijft de gemeente Molenwaard dat zij wil dat iedereen meedoet en dat zij graag het zelf organiserend vermogen van de inwoners wil vergroten met daarbij het optimaal benutten van eigen kracht.

 Auteura:Marlous Fieret en Marieke de Leeuw

Marlous Fieret

Inhoudsopgave

Inleiding. 3

Terugblik. 5

Uitgangspunten pilot 5

Leerpunten pilotfase. 5

Ontschotten en verbinding tussen professionals en vrijwilligers 7

Aanbevelingen tot ontschotting. 7

Het proces. 8

Sociale netwerkversterking. 8

Kantelingsmindset 9

De professional 11

De kwartiermaker 11

De beleidsmedewerker 13

Aan de slag!                                                                                14

Algemene noot 15

Verantwoording. 16

Aanbeveling. 17

Literatuurlijst/referenties 

De veranderingen door de transities worden door professor Rotmans ook verwoord in zijn  onlangs verschenen boek. Hij betoogt hierin dat de samenleving zodanig is veranderd dat het zorgsysteem opnieuw ingericht dient te worden. Hij geeft in zijn boek weer dat er een kanteling gaande is onder zorgorganisaties en professionals aangaande de manier van werken en beleving van hun professie. Deze zogenaamde kanteling is gaande op elk niveau in de samenleving en heeft zijn weerslag op de manier van werken van professionals (Rotmans 2014). Deze kanteling heeft ongetwijfeld ook zijn weerslag op de inwoners van de gemeente Molenwaard.

Na gesprekken met inwoners en formele en informele partijenveel partijen, actief in het sociaal domein, is er in het najaar van 2013 een start gemaakt met de pilot Huis van de Waard, welke een jaar heeft geduurd. Als pilot locaties werden Ottoland in samenwerking met Goudriaan en Oud Alblas aangewezen, omdat er in deze kernen minder sociale middelen beschikbaar waren. Op moment van schrijven is er een derde Huis van de Waard geopend in Groot Ammers en er zijn reeds gesprekken gaande in Nieuw-Lekkerland met diverse gemotiveerde en geïnspireerde inwoners.

Als mensen aan ons vragen wat Het Huis van de Waard is en beoogt, kunnen we het in deze pitch samenvatten.

Het Huis van de Waard beoogt het creëren van een ontmoetingsplek en van een omgeving waarin mensen met of zonder hulpvragen terecht kunnen, gericht op het ondervangen van ondersteuningsvragen en lichte dagopvang. Ontschotting, eigen regie en de kanteling staan hierin centraal. De ontmoetingsplek wordt gerund door vrijwilligers en de bezoekers. De inwoners zijn zelf eigenaar van een Huis van de Waard, de gemeente faciliteert hen.

Deze handreiking is geschreven vanuit het perspectief van de kwartiermakers, met raadpleging van betrokken inwoners en de beleidsmedewerker.

Op verzoek van de betrokken beleidsmedewerker hebben de kwartiermakers het initiatief genomen deze handreiking te schijven, daar zij zich verantwoordelijk voelen voor het delen van de opgedane ervaringen. Immers, waarom het wiel weer uitvinden?

 De kwartiermakers zijn steeds de verbindende schakel tussen de gemeente en de inwoners geweest. Ook hebben zij de taak om het proces van een groep inwoners in goede banen te leiden. Het proces wat zij doorlopen met de inwoners van een wijk, dorp of kern is de fundering van een Huis van de Waard; Het is en balans zoeken tussen het prikkelen op de juiste momenten om bewoners geboeid te maken en te houden, maar daarbij het ontwikkelingsproces bij de inwoners te laten.

In de ervaring van de afgelopen twee jaar zijn de volgende onderwerpen essentieel gebleken bij het ondersteunen van een groepsproces, welke we in het stuk uitgebreid zullen belichten:

·     Sociale netwerkversterking,

·     Kantelingsmindset

 

Terugblik

In de pilotfase ging het om het beproeven van een nieuw concept voor dagbesteding op basis van uitgangspunten zoals: eigen kracht, inzetten op preventie en vroegsignalering, laagdrempeligheid, aansluiten bij inwoners en samenleving, kleinst mogelijke schaalgrootte en financiële houdbaarheid.

Uitgangspunten pilot

-   Een omgeving, een plek bieden waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en sociale netwerken worden opgebouwd/versterkt

-   Een omgeving creëren waar het onderscheid tussen kwetsbare en niet-kwetsbare inwoners vervaagt. Waar kwetsbare inwoners niet tussen wal en schip raken en waarin mantelzorgers worden ontlast.

-   Daarop gerichte activiteiten en de inzet van verschillende partijen daarbij – zowel professioneel als vrijwillig – beter en efficiënter afstemmen. Daar hoort ook bij het ontschotten tussen doelgroepen en tussen zorg- en welzijnsorganisaties.

-   Terugdringen van kosten van zorg (zoals bijvoorbeeld Begeleiding Individueel) met minimaal 25%.

-   Beschikbare infrastructuur (gebouwen, kennis en kunde, vervoer) beter benutten en combineren

Leerpunten pilotfase

Na de pilot heeft JSO een onderzoek uitgevoerd waaruit enkele leerpunten naar voren kwamen. Deze bleken essentieel te zijn voor een goede fundering en dus bepalend voor het succes van een dergelijke ontmoetingsplek  in een kern.

·       Ga er van uit dat er nog veel onduidelijkheden zullen zijn.
Breng te voren in beeld op welke punten er onduidelijkheden zijn, communiceer dat. Dit is belangrijk in het ‘management’ van verwachtingen: maak het normaal dat er wijzigingen optreden.

·       Zet een vervolginitiatief op als een leerproces, niet als een op een blauwdruk gebaseerd project.
Visie en uitgangspunten zijn vertaald naar een plan van aanpak, waarin veel ruimte is gelaten om al doende in te vullen. Door de kwartiermakers op uitvoerend niveau, door de gemeente op strategisch niveau en door de projectgroep op tactisch niveau.

·       Communiceer veel met inwoners, informele netwerken (kerk, wijkvereniging), professionele zorgaanbieders. Besteed aandacht aan het wat en waarom. Maar ook aan het resultaat en kritische factoren daarin zoals het tastbaar bijdragen aan instroom en deelname vanuit zorgaanbieders en informele netwerken .

·       Organiseer het proces in de tijd in fasen en stappen met resultaat, bouw voldoende flexibiliteit in om aan te sluiten op tempo van inwoners als zij meer tijd nodig hebben of sneller willen.

·       Wees je bewust van je eigen houding en achtergrond. Historie en cultuur van de gemeentelijke organisatie neigt naar formeel werken met plannen, rapportages en verantwoording. Dat werkt in deze context niet per definitie goed, het proces is een zoektocht naar een dynamisch doel. Bevraag jezelf kritisch: is wat ik nu doe vasthouden of loslaten?

Ontschotten en verbinding tussen professionals en vrijwilligers

Eind 2013 hebben diverse ‘professionele’ partijen de convenant ondertekend. Alle partijen hebben hiermee aangegeven achter de visie te staan van het Huis van de Waard en inzet hierin te geven waar nodig.

Gedurende de pilotfase zijn ons de volgende zaken opgevallen;

·     Er was nauwelijks instroom van mensen met hulpvragen vanuit de zorgaanbieders,

·        Er is bijna geen vraag naar deskundigheidsbevordering vanuit de vrijwilligers/ inwoners,

·       Professionele partijen gaven aan het gevoel te hebben hun werk uit handen te geven

Aanbevelingen tot ontschotting

·       Direct contact tussen inwoners/ vrijwilligers en de professionele partijen,

·       Het organiseren van overleggen met betrokken inwoners, professionals en de gemeente,

·       Vertrouwen hebben in elkaars kunde,

·       Ervan uitgaan dat een vrijwilliger net zo professioneel is als een professional

·       Sturing waar nodig vanuit de gemeente om samenwerking te stimuleren

Het proces

Zoals reeds benoemd in de inleiding is het faciliteren van het proces bij inwoners essentieel; het is de fundering van het Huis van de Waard.

Sociale netwerkversterking

De betrokken kwartiermakers waren bij aanvang al zeer geoefend in het werken volgens de visie Sociale Netwerkversterking (SNV)  in individuele trajecten. Gedurende de pilot is gebleken dat de aanwezige tools en instrumenten die SNV bevat moeiteloos over te nemen zijn op een collectieve werkwijze.  Ook qua bejegening, zoals hieronder beschreven, vallen de puzzelstukjes samen. Met bejegening doelen wij op het loslaten van je eigen normen en waarden, vertrouwen op de ander dat zij de juiste beslissing nemen. 

Neem sociale netwerkversterking in je koffer mee; Mensen zijn heel goed in staat om met hun sociale omgeving zélf besluiten te nemen, passende oplossingen te vinden en plannen te maken voor de kwesties in hun leven. Sociale Netwerk Versterking vraagt om een kanteling  in de basishouding, attitude en verwachtingen van zowel de inwoners als de professional. Het is aan de professional dit proces op gang te brengen en houden.

De participatiesamenleving is gebaseerd op samenredzaam zijn. ‘Samen Redzaam’, is dan ook de ondertitel van onze werkwijze Sociale Netwerk Versterking.

Er is moed en lef voor nodig, en het is een ontdekkingsreis naar nieuwe bronnen in de leefomgeving. Het vraagt ook om het loslaten van (vaak aangeleerde) hulpeloosheid, en om het overwinnen van de verlegenheid om aan anderen te vragen mee te denken over een plan voor de toekomst. Maar als het mensen lukt om zich te verbinden en elkaar te versterken, levert dit veel energie, zelfvertrouwen en een toegenomen redzaamheid op. De werkwijze Sociale Netwerk Versterking kent een goed gevulde gereedschapskist met bewezen instrumenten. De uitvoering is ambachtelijk, voor mensen zelf verrijkend, en daarmee ook duurzaam van aard.

(Uit; Werkwijze Sociale Netwerkversterking, 2013)

Kantelingsmindset

De transitietheorie heeft veel overlap met Sociale Netwerkversterking. Ook hier ligt de focus op de eigen kracht en eigen regie van mensen. Ook hier komt het uitgaan van eigen kracht en kunde van mensen sterk naar voren.

Iedere dag ontmoeten wij gedreven en gepassioneerde mensen die zien hoe het anders kan in het sociaal domein, zij zien het nut niet van zaken die ze doen ’omdat het eenmaal zo hoort’. Er gaat een veel energie verloren, die je juist anders en betekenisvol kan benutten. Echter, wij gaan er als kwartiermakers vanuit dat men goed weet wat past en wat een juiste keuze is. Wij streven in een groep inwoners voor zelfsturing, onderlinge verbinding en vertrouwen. Hierdoor kan er een energie vrijkomen, waarin men gedrevenheid vindt om zaken te veranderen, en deze in te zetten ten goede van de mensen in een dorp, wijk of kern.

Kantelen is een andere mindset. Kantelen is durven opstaan. Kantelen is blijven volhouden. Kantelen vraagt om een cultuuromslag. Kantelen betekent soms tegen de stroom in beslissingen maken en zaken anders organiseren, ten bate van de mensen die wij willen bereiken. De kwartiermaker en beleidsmedewerker zijn zich bewust van  hun taken als verbinder tussen de systeem- en leefwereld, zoals hieronder beschreven.

Kantelen betekent dingen radicaal anders doen: anders denken, handelen en organiseren. Niet minder slecht, maar goed, niet minder vuil maar schoon, niet efficiënter maar menselijk, niet grootschalig maar kleinschalig, niet onnatuurlijk maar natuurlijk. Kantelen kan op systeemniveau, organisatorisch niveau en persoonlijk niveau en die zijn uiteraard met elkaar verweven.

Op systeemniveau betekent kantelen dat we de systeemwereld en de leefwereld weer bij elkaar brengen, zodat ze kunnen samenvloeien. Nieuwe normen en waarden zijn nodig voor de systeemwereld, zodat die passen bij de menselijke waarden van de leefwereld. Waarden als vertrouwen, samen, kwaliteit, tijd, ruimte en vrijheid worden belangrijk. Kantelen betekent dus dat we op zoek gaan naar de contouren van een nieuwe economie en een nieuwe samenleving. De nieuwe systeemwaarden voor economie en samenleving dienen gebaseerd te zijn op die menselijke waarden. – Jan Rotmans

De professional

Bij een nieuw sociaal beleid, waarin de kracht van de burger centraal staat en de burger steeds vaker als coproducent optreedt, hoort een professional die hier goed op aansluit. Om dit te kunnen verwezenlijken is de nieuwe professional “present” volgens Van der Lans (2010).

Dat betekent dat de professional zichtbaar en beschikbaar is voor de (kwetsbare) burger. Hij bevindt zich niet in de spreekkamer of op kantoor, maar bij mensen thuis en daar waar ze elkaar ontmoeten in de wijk.(Kluft,2012)

“Het aannemen van de rol als nieuwe professional vraagt niet alleen om een nieuwe visie en houding, maar ook om veel lef. Professionals betreden deels onontgonnen terrein (Van Doorn, 2008). Ze werken op de plekken waar mensen proberen samen te leven, die verschillen wat betreft geslacht, wijk, generatie, etniciteit en klasse. Ze zoeken naar antwoorden op ethische vragen waar de samenleving mee worstelt, zonder dat zij hier concrete handreikingen voor hebben over hoe te handelen en vanuit welk moreel kader. Ze begeven zich op de gebieden waar veel beleidsmakers en andere professionals al snel wegkijken en niets doen of meteen met harde oordelen komen en dreigen met drang en dwang en wettelijke sancties (Tonkens, Uitermark, Ham, zoals besproken in Van Doorn, 2008). Het betreden van dit terrein zal dus veel nieuwe kansen bieden, maar ook voor nieuwe uitdagingen zorgen”

De kwartiermaker

Na 2 jaar ervaring in kwartiermakerschap willen we het belang van bejegening (eigen kracht en regie) en (transitie)mindset  nogmaals onderstrepen. Ervaring hierin is zeer wenselijk, omdat de kwartiermaker ons inziens vanuit dit nieuwe denken zonder meer de eigen kracht van burgers kan versterken. Zonder de nieuwe mindset, zullen er geen nieuwe wegen ingeslagen worden, maar voortborduurt worden op de bestaande oude systeemwereld .

Kwartiermaken is in eerste instantie een praktijk; ruimte creëren in het hier en nu om mensen in beweging te krijgen, voor de troepen vooruit lopen, mensen inspireren, de weg plaveien om vervolgens mensen zelf hun pad verder te laten maken (Kal, 2010). Ook in literatuur over kwartiermaken vinden we veel overlap met de transitietheorie en de sociale netwerkversterking. Movisie geeft twee uitgangspunten voor kwartiermaken:

1.    Het streven naar inclusie; dit is een belangrijke bestaansreden voor de beweging van vermaatschappelijking waar kwartiermaken uit voortkomt. Ook is het een van de doelen van de WMO: erbij horen en meedoen.

2.    Kwartiermakers werken aan ruimte voor ‘anders zijn’. Meedoen van mensen in kwetsbare posities heeft alleen kans van slagen als de samenleving ook echt ruimte voor ze maakt. Om dat te bereiken zullen de belangen van betrokkenen steeds opnieuw moeten worden achterhaald, gearticuleerd en behartigd.

Wat is nog meer belangrijk voor de kwartiermaker van het Huis van de Waard?

-      Flexibiliteit; het steeds meegaan met de processen van inwonersgroepen. Zo hadden wij voor de start van de derde locatie wel een idee hoe de groepsprocessen liepen. Echter werden wij verrast door een andere weg door inwoners, welke een ander pad wilden bewandelen. Ook door Ravelli (2012) wordt dit mooi verwoord. “Als je je meer laat leiden door de betekenis die mensen zelf geven aan gebeurtenissen in hun leven, dan weet je vaak niet wat er gaat gebeuren. Je hebt geen vaste protocollen of stappen. Soms leidt dit tot mooie oplossingen die je als hulpverlener nooit zou kunnen bedenken.”

-        Loslaten; inwoners zijn aan zet. Keuzes die gemaakt worden zijn wellicht niet de jouwe.

-        Denken in mogelijkheden

-        De inwonersgroep loslaten waar kan, stimuleren en prikkelen waar gewenst. Te veel nadruk op zelfredzaamheid is riskant, aldus Movisie. Het is een taak voor de kwartiermakers om de eigen kracht en kwetsbaarheid met elkaar te verbinden. Want aandacht voor beide is nodig voor duurzame aanpakken.

-        Laat aannames thuis en vul niet in; mensen weten zelf prima wat goed voor hun is.

-        De professional werkt nog meer vraaggericht en speelt nog beter in op de werkelijke vragen en behoeften van de burger. (Kluft 2012)

 


Andersom (leren) denken; kwartiermaken is ruimte creëren, zonder oordelen, beelden en meningen.

Bron; ‘Meedoen gaat niet vanzelf’, kwartiermaken in praktijk en theorie, Doortje Kal, Rutger Post, Gerda Scholtens.

 

De beleidsmedewerker

De beleidsmedewerker heeft  in deze tijden van transitie en transformatie te maken met verandering en meebewegen. Ook voor de gemeente is een project als Huis van de Waard een proces van loslaten; meedenkend en faciliterend zijn, naar inwoners, vertrouwen naar hen en op de professie van de kwartiermakers. Niet altijd makkelijk dus, denkend aan verantwoording naar het gemeentelijk apparaat.

 

Wij hebben een selectie gemaakt van eigenschappen en competenties die ons inziens nodig zijn in deze;

 

-       Kaders aangeven aan het begin van het proces, zoals bestuurlijke processen, financiële mogelijkheden/ beperkingen, etc.

-       En hier waar nodig op sturen

-       Denken in mogelijkheden

-       Loslaten; inwoners zijn aan zet. Keuzes die gemaakt worden zijn wellicht niet de jouwe.

-       Processen sturen, niet bemoeien met de inhoud

-       Flexibiliteit; inhaken op processen van inwoners en plan van aanpak bijstellen waar mogelijk

-       Visie Huis van de Waard monitoren

-       Het kantelingsproces helder maken in eigen omgeving

-     Zorgen voor bestuurlijke betrokkenheid en draagvlak.

-     Ruimte zoeken voor flexibele omgang met gemeentelijke regels (bijv. t.a.v. declareren en vergunningen) en aanpalend beleid (bijv. voorzieningen)

-     Voor de beleidsmedewerker/contactpersoon gemeente is het belangrijk om snel follow-up/ reactie te geven als er vragen zijn vanuit inwoners; dit is heel belangrijk gebleken voor vertrouwen van betrokken vrijwilligers in project. 


In steeds meer gemeenten mogen mensen meedenken, wat iets anders is dan meebesluiten! Nog even doorkantelen.

-      Anke Siegers, Nederland kantelt

 Aan de slag!

Het beproeven van de sociale, maatschappelijke, organisatorische en financiële haalbaarheid van de pilot is relevant – zoals de inleiding van dit verslag begon – omdat de leerervaring is bedoeld als hulp en inspiratie bij de verdere inrichting en vormgeving van ondersteuning in 2015 in het sociaal domein. Als afsluiting van dit document volgen hierna enkele handvatten voor uitbreiding van deze opzet in de gemeente Molenwaard en/of voor gemeenten die een vergelijkbaar initiatief zouden willen nemen en realiseren. Deze handvatten zijn geordend op dezelfde indeling als de doelen resultaten. Ze zijn deels inhoudelijk (het wat), maar gaan vooral over de manier waarop de opzet van een alternatieve vorm van dagbesteding aangepakt kan worden (het hoe).

Realiseren van een ontmoetingsplek

a.  Ga in gesprek met bewonersgroepen, sleutelfiguren. Vraag naar behoefte, naar potentiele deelnemers, naar mogelijkheden. Vraag wat men zelf kan doen.  Vertel wat kan en niet kan,

b.  Geef aan wat je wilt, wees helder over je kaders wat je wil en geef inwoners vooral de ruimte.

c.  Organiseer avonden met informele netwerken en sleutelfiguren over de veranderingen in zorg en welzijn.

d.  Bied aan te faciliteren zonder over te nemen, bijvoorbeeld door inzet van een kwartiermaker of het zoeken of ter beschikking stellen van accommodatie.

 Samenwerking met partijen

e.  Investeer in relatie en verbinding. Praat niet over het proces maar dóé het proces. Het gaat over wat je doet en hoe je het als gemeente doet, niet wat je zegt of wat je schrijft.

f.   Zoek aansluiting bij informele netwerken en groepen, zoals kerk, sportvereniging of open eettafel. Deel de waarde van betrokkenheid vanuit persoonlijke voorbeelden en gevoelens. Zet in op vermenging van geven en nemen, van deelnemer en vrijwilliger.

g.  Verbind met formele zorg. Investeer in contacten met huisarts, zorgverleners lokaal, RSD. Bespreek de belangen van organisatie, management en medewerkers. Bied aan verhaal om het verhaal aan medewerkers te vertellen over wat waarom hoe van de decentralisaties en de gevolgen daarvan. Geef helder aan wat de gemeentelijke agenda is.

h.  Zoek verbinding met het sociaal wijkteam waarin formeel en informeel elkaar ontmoeten. Presenteer jezelf als een vindplaats/signaleringsplaats van problematiek die voor de professionals niet vanzelfsprekend zichtbaar zijn. En maak afspraken over toeleiding en doorgeleiding over en weer. 

Kostenreductie

i.       Maak een financiële raming vooraf.
Wat kost zorg tot nu toe, wat mag het in 2015 nog kosten, waar moeten we op sturen.
En bepaal hoe je budgetten bewaakt en bestuurt.  

Vraaggericht werken zit in het proces

j.       De gemeente draagt met de decentralisaties de verantwoordelijkheid voor kwaliteit en budget van onder andere begeleiding en dagbesteding. Zij pakt als regisseur de uitdaging op om dagbesteding vorm te geven in samenspraak met belanghebbenden. De gemeente wil dat de doelgroep wordt bereikt, dat inwoners die zorg nodig hebben en zorg kunnen bieden zich met elkaar verbinden op eigen kracht, dat zorgaanbieders met hun kennis en ervaring hierin meegaan, mensen met een hulpvraag toeleiden, dat het budget bekend en beheersbaar is, enz.

k.     Als een vervolginitiatief wordt ingezet, is het belangrijk dat de gemeente zich realiseert dat de pilot niet (alleen) als een project kan worden aangestuurd, maar vooral als een leerproces benaderd moet worden. Het leren zit in de vertaling van visie en uitgangspunten naar een plan van aanpak, in het steeds delen en afstemmen met betrokkenen over de uitwerking.
Laat daarin veel ruimte om al doende, naar bevind van zaken in te vullen. Geef een brede pilotgroep en kwartiermakers de ruimte om de pilot op te zetten met inwoners en zorgaanbieders. Communiceer dit beeld bij voortduring.
Accepteer, ga er van uit, dat er veel onduidelijkheden zullen zijn. Breng van te voren in beeld op welke punten er onduidelijkheden zijn, communiceer dat. Dit is belangrijk in het ‘management’ van verwachtingen: maak het normaal dat er wijzigingen optreden.

l.       Dat neemt niet weg dat de gemeente projectmatig kan en moet denken en werken. Stel doel en kaders helder op doelgroep, rollen en verantwoordelijkheden, tijdpad, enz.

Ÿ  Leg doel, doelgroep en aanpak vast in een projectplan.
Wat organiseer je voor wie, met welk doel. Met wie doe je dat samen, binnen welke kaders. Verlies je niet in onderzoek en cijfers, maar wees tevreden met beperkte informatie en verrijk die door de onbewuste kennis van betrokkenen aan te boren. 
De kracht van de pilot is juist om de kaders voor doelgroep niet ‘dicht te timmeren’

Ÿ  Wees helder wie welke rol en verantwoordelijkheden  heeft (inwoners, informele netwerk van kern en buurt, management en medewerkers van zorgaanbieders, vrijwilligers, mantelzorgers, gemeente). De gemeente werkt op strategisch niveau, de pilotgroep op tactisch niveau en de kwartiermakers op uitvoerend niveau

Ÿ  Communiceer veel met inwoners, informele netwerken (kerk, wijkvereniging), professionele zorgaanbieders en partners. Besteed aandacht aan het wat en waarom. Maar ook aan het resultaat en kritische factoren daarin zoals het tastbaar bijdragen aan instroom en deelname vanuit zorgaanbieders en informele netwerken

Ÿ  Borg adequate opstart en organisatie door inzet van kwartiermakers, die of extern of uit eigen gelederen komen. Vrijwilligers zijn ook maar gewoon mensen en hebben helderheid en support nodig.

Ÿ  Zet het proces uit in de tijd in fasen en stappen met resultaat. Bouw flexibiliteit in om aan te sluiten op tempo van inwoners als zij meer tijd nodig hebben of sneller willen. Een goed proces legt een belangrijke basis voor succes.

Wees je bewust van je eigen houding en achtergrond. Stap niet uit gewoonte in de valkuil om er een keurig ‘blauw’ project van te maken met teveel accent op plannen, rapportage en verantwoording. Bevraag jezelf kritisch: is wat ik nu doe dit vasthouden of loslaten? Zit ik in oud denken of ben ik nieuw bezig?

Algemene noot

Zoals Kluft (2012) het in een voorbeeld omschrijft: “Tijdsplanning bij voorbereiding van een activiteit: als je externe contacten gaat leggen en wijkbewoners zelf een rol wilt laten spelen in de keus voor en invulling van activiteiten, gaat er veel meer tijd zitten in voorbereiding, zoals het overleg met de wijkbewoners. Het is belangrijk dat professionals en managers dat niet ervaren als overhead, maar dat het

duidelijk is dat dit een belangrijke uitvoerende taak is, die deel uitmaakt van het primaire proces.”

Verantwoording

Meten is weten, wordt vaak binnen gemeenteraden geroepen. Echter, het blijkt steeds dat het binnen zorg en welzijn ingewikkeld is om daadwerkelijk te meten wat bijvoorbeeld het Huis van de Waard nu voor meerwaarde heeft. Als kwartiermakers zien wij een absolute meerwaarde van meten, om uit te dragen wat de waarde en maatschappelijke functie is van een Huis van de Waard, maar niet slechts op cijfers en financiën.

Bovendien zijn er veel activiteiten in de preventieve sfeer, welke niet makkelijk te meten zijn in cijfers, maar men alleen op basis van aannamen conclusies kunnen trekken.

Aanbeveling

Het Huis van de Waard heeft een laagdrempelige functie. En zoals al eerder benoemd ligt het eigenaarschap bij de inwoners, wat automatisch betekent voor gemeente en professionals dat zij ook betreffende dit onderwerp los moeten laten.

Vaak heeft een inwonersgroep een goed overzicht in wat er beweegt en zien goed wat de waarde is van het werk wat ze doen samen. Juist daarom is het van belang in gesprek te gaan met hen over dit onderwerp.

 Cijfers is 1 manier van meten, outcome, oftewel, zaken zoals perspectief in leven, plezier, sociale contacten, een dagbesteding etc, kan je niet op deze manier ondervangen. 

Wij willen als kwartiermakers adviseren een instrument te gebruiken dat de maatschappelijke waarde van initiatieven inzichtelijk maakt en duidelijk wordt de hoe initiatieven maatschappelijke meerwaarde realiseren, welke effecten ze op het welzijn van mensen hebben en wat er nodig is om beter te kunnen presteren.

Literatuurlijst/referenties

Bergen, A.van, Kal, D., Scholtens, G. & Venneman, B. (2014). Ruimte

voor anders zijn Kwartiermaken:kritische succesfactor voor inclusie

& participatie. Verkregen van https://www.movisie.nl/sites/default/files/Kwartiermaken-kritische-succesfactor-voor-inclusie.pdf

Doorn, L. van (2008). Sociale professionals en morele oordeelsvorming:

Openbare les lectoraat Innovatieve maatschappelijke dienstverlening

[Social Workers and Moral Judgment]. Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Kal, D. (2010). Kwartiermaken. Werken aan ruimte voor mensen met een

psychiatrische achtergrond. Amsterdam: Boom

Kluft, M. (2012). Zeg, bent u misschien de nieuwe professional? De

omslag van de visie over welzijn naar het handelen van de nieuwe

professional. Journal of Social Intervention, 21, 59-71. Verkregen van http://www.journalsi.org/index.php/si/article/view/295

Ravelli, A. (2012). Kanteling lukt alleen via vraaglogica. Jeugdbeleid, 6,

107-113. doi:10.1007/s12451-012-0021-8

Rotmans, J. (2014). Verandering van tijdperk. Nederland kantelt. Boxtel:

Æneas.

Bergen, A.van, Kal, D., Scholtens, G. & Venneman, B. (2014). Ruimte

voor anders zijn Kwartiermaken:kritische succesfactor voor inclusie

 

& participatie. Verkregen van https://www.movisie.nl/sites/default/files/Kwartiermaken-kritische-succesfactor-voor-inclusie.pdf